キーマンの探し方
— 5階層のキーマン語彙

5階層のキーマン語彙

パートナー企業の中には、種類の違うキーマンが共存しています。それぞれ動機も、動かし方も、観測できるシグナルも違います。

この5つは、別々の人物のこともあれば、ひとりが2〜3階層を兼ねていることもあります。重要なのは、最初から「キーマン」をひとつの肩書で探さないことです。会社ごとに、どの階層に重力があるかが違います。

企画部門が効く会社もあれば、現場直撃が効く会社もある。同じ「キーマン」という言葉でも、各社で居場所が違うのです。だからこそ、5階層の語彙で 地図 を描く必要があります。

役職者にキーマンを置く

5階層の中でも、決裁者とメインカウンターパートは 役職者 に置くのが基本です。これは経験則ではなく、組織の意思決定構造から導かれます。

現場の動きは、現場の意志ではなく、その上位の方針で決まります。だから、現場の担当者だけと関係を作っても、方針が変わった瞬間に動きが止まります。役職者にキーマンを置く、というのはこの構造を踏まえた選択です。

営業顧問領域での発言ですが、原理は同じです。事業部長・執行役員クラスは、その配下のチームを動かす権限と動機を持っています。担当者ベースの関係を10本作るより、役職者ベースの関係を1本作るほうが、結果として広く・速く動きます。

キーマンが居住する部署を見つける ── 入口の作り方

役職者にキーマンを置くと言っても、最初からその役職者と接点があるわけではありません。むしろ多くの場合、「そもそもどの部署にキーマン候補がいるのか」がわからない状態から始まります。

ここで効くのが、部署単位での入口探しです。

地銀のような大組織でキーマンを探す現場感そのものです。「キーマンは誰か」ではなく「キーマンが居住していそうな部署はどこか」から逆算する。これは5階層の地図を、外側から埋めていく実装的な手順です。

駐在型関係構築 ── 名刺交換が指標になる

5階層のキーマンを見つけたあと、関係を深めるフェーズで効くのが 駐在型 のアプローチです。これは比喩ではなく、物理的にパートナー企業内に入り込むことを指します。

「常駐させてもらえる」ということ自体が成果指標になるという発想です。短期の営業訪問では会えない人 ── 別チームの担当者、現場リーダー、決裁者の周辺の人 ── に、駐在の延長で出会えます。名刺交換の枚数は、5階層の地図を埋めていく進捗そのものです。

パートナー側の登壇者がこう語っているのが象徴的です。「1日張り付かせてもらえる」関係は、パートナー側にとっても歓迎すべき状態。駐在は、ベンダー側の押し付けではなく、両者にとっての到達点として描かれています。

もちろん最初から駐在に到達できるわけではありません。前段として、足を運ぶ ── という最も基本のアクションがあります。

「ファン」を階層化する

チャンピオン・案件創出者の階層では、関係の深度を 段階分け して把握する運用があります。

ファン → ファン予備軍 → 受注予備軍、という3段階の語彙が、5階層のキーマン語彙とほぼ重なります。チャンピオン候補を「ファンセールス」、案件創出者の卵を「受注予備軍」として位置づけている、という読み替えが可能です。

さらに、勉強会の場で観察できるシグナルから、ファン候補を発見する運用もあります。

ファンは「探す」だけでなく「観察によって浮かび上がる」もの。勉強会の場が、シグナルの観測装置として機能しています。これは次章 A6 で扱う「行動シグナル」の入口でもあります。

大手は「1事業部 = 1社」で地図を描き直す

最後に、大手パートナーを相手にする場合の重要な原則です。「◯◯社のキーマンは△△さん」と一括りにすると、5階層の地図は瞬時に崩れます。

大手では、本部 vs 支店、企画部門 vs 現場部門、事業部 A vs 事業部 B、というように方針が複層化しています。だから、5階層のキーマン地図は 1事業部 = 1社 単位で描き直す必要があります。

同じ社名の中で、A事業部のキーマンは部長クラスの決裁者主導、B事業部のキーマンは現場のチャンピオン主導、ということが普通に起こります。地図を1枚にまとめようとすると、どちらも掴めなくなります。